第五百七十一章 国家集训队考试（《梦想充电站》求收藏）

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一个星期的国家集训队集中培训，终于结束了。

接下来的两天，就是两场选拔考试。

这两场考试，加上后续的三场考试，共五场考试，将决出4名驾驶学科奥赛国家队队员。

每场考试占分百分之二十，五场考试成绩相加，得分最高者成为国家队队员。

从现在开始，国家队队员争夺赛就开始了。

考试依然分为理论考试和实践考试，一个安排在上午，一个安排在下午。

第一天的理论考试，上了一个大题目——

试论述我国汽车企业多品牌之路。

沈笑夫思考了一会儿之后，信笔写道：

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随着通用汽车破产重组方案的日渐清晰，这个汽车行业多品牌战略的始作俑者也开始了对旗下林林总总十个品牌的梳理工作。

预计在完成了所有的转售和关闭工作以后，未来的新通用将仅仅保留四个全球品牌，即凯迪拉克、别克、雪佛兰和gmc。

恰恰也几乎是在同一时间，我国有多家汽车企业同时推出了多个新品牌。

一时间，媒体上各种质疑声不断，大家关心的问题似乎都集中在“多品牌战略是否是正确的道路”这样的话题上，却很少在“如何能让多品牌战略成功”这样的问题上深入思考。

本人从事驾驶学科奥赛多年，从业过程中也经常在思考上述两个命题，今天想做个小结，权当抛引玉。

【一、汽车企业实行多品牌战略是个世界性的趋势】

要证明这个观点其实并不难，只要看一下全球前10大汽年制造集团目前旗下的品牌架构便知道了。

这前10大汽车集团没有一家是只有单一品牌的，甚至连老牌的豪华车制造商戴姆勒也不例外。

驱动这个趋势的因素主要有两个。

第一个因素是市场发展的多元化。

从市场发展的趋势来看，越来越个性化的需求将今天的市场分隔成了比以往更多的细分需求，而多品牌策略正是顺应了这样的潮流而发展起来的。

虽然汽车行业的多品牌战略发轫于通用汽车早期领导人斯隆的名言“为每一个钱包和每一种用途都造一辆车（a car for every purse and purpose）”，但其真正的大行其道却是最近二三十年的事。

其标志性的事件是上世纪80年代以丰田为代表的日本汽车企业在美国推出的诸如雷克萨斯等豪华车品牌，以及宝马和奔驰导入的小型车品牌mini和smart。

第二个因素是产品系列的多元化。

从目前的前10大汽车集团的产品线来看，无一不是为了做大规模而将产品线越来越延伸到多个细分市场的。

无论是延伸到商用车的业务，还是豪华车业务，抑或是小型车业务，其目的只有一个，便是充分利用现有的基础做大企业规模。

而为了避免因为产品多元化而消弱了现有品牌的形象，或由于现有品牌的约束制约未来产品的推出，创立新品牌即采用多品牌战略便成了自然的选择。

从全球范围来看，汽车品牌的总数量也有明显上升的趋势。

据全球汽车数据服务公司global insight统计，2008年全球乘用车品牌数为140个，而2004年的统计为128个。

虽然其中不乏一些品牌的更迭进退，但品牌总数的增加趋势是很明显的。

然而，确认多品牌战略是发展方向并不等于说企业在任何条件下都可以实施多品牌战略，更不等于说采用了多品牌战略便一定能保证成功。

有意思的是，如果我们回顾过去5年（2004-2008）的全球主要品牌的发展不难看出，主要汽车企业在推进品牌多元化的同时，并未减少对其旗舰品牌发展的推动：

过去五年全球前十位最大汽车品牌中的绝大多数品牌，无论是年销量还是相对市场份额都有明显增加。

这表明无论是否采用多品牌战略，旗舰品牌仍是各汽车公司的营销重心所在。

【二、多品牌战略决策过程中的常见误区。】

在决策多品牌战略时，企业常常会有些认识上的误区。

由于这些误区最终将致使企业领导人作出不明智的判断，所以有必要在这里提出来逐条加以剖析。

第一个常见误区是关于多品牌战略推出的时机。

由于品牌的塑造和重建需要时间而且代价高昂，所以许多企业以为既然多品牌是必由之路，那么越早实施越好。

到底是不是越早越好呢？

笔者以为关键是看企业是否具备了实施多品牌战略的条件，而其中最重要的条件之一便是企业本身是否已经建成了至少一个强势品牌，不论这个强势品牌是一个产品品牌还是一个企业品牌。

试看今天那些成功的多品牌战略案例，你找不到一个不是先建成一个强势品牌然后再向多品牌拓展的例子。

无论这种拓展是通过新创还是并购，而在采纳多品牌战略的同时新创所有旗下品牌的做法则更鲜有成功的案例。

在主要品牌形成强势之前过早导入多品牌战略的弊端，是过早分散了市场和目标客户的注意力和企业的资源，从而使各品牌的发展不仅不能相互支持反而是相互制约，其结果非常可能是欲速则不达，事倍功半，延缓而不是加速了企业发展品牌的过程。

相比较而言，先集中精力建成一个强势品牌而后再顺势拓展则可以事半功倍。

因为强势品牌将为后进品牌提供强有力的背书，从而提高新进品牌成功的几率。

以丰田在米国市场先后推出luxus(雷克萨斯)和s为例，其在北美市场的成功与其主品牌丰田已经在北美市场形成的优良品质形象不无关系。

因此在主要品牌形成强势品牌之前使导入多品牌战略的则需要慎之又慎，特别不要轻易放弃原先已有一定基础的品牌。

第二个误区是以为多品牌战略是进入高端市场的唯一选择。

进入高端市场是许多华国汽车企业的理想。

这本无可厚非，但是不是一定要靠新创品牌来进入高端市场则是见仁见智。

虽然在依靠原品牌向高端市场延伸方面，既有成功的案例也有不成功的教训，但都不足以凭此一条便认为，新创一个品牌就一定能提高产品进入高端市场的成功率。

能否进入高端市场(假定这里关于高端市场的定义是在同样规格的产品上能够获得较高溢价)的关键，是看企业在塑造品牌形象和相应的客户体验过程中的功力足不足；

其最直接的表现是客户感受到(在购买之前则是客户预想)的产品和服务的质量，而这个过程必然是渐进的而不是突变的。

最直接的例子便是今天的丰田和现代汽车，经过几十年的发展都已经在它们各自的本国市场里成为了相对其他本国品牌而言更高端的品牌。

它们在本土市场上的高端或豪华车产品也并未采用另外的品牌，同样的例子应该也会在我国自主汽车品牌的发展过程中被验证。

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